Два принципа обучения и мотивации сейлзов, которые сведут брак в работе к нулю
Эта статья
Объяснит, зачем наблюдать за сотрудниками «в поле»
Продемонстрирует, какие нематериальные бонусы эффективны
Подскажет, что делать, если менеджера невозможно мотивировать
Информация о компании
«Гельстер» — один из ведущих российских поставщиков напольных покрытий. Работает с крупнейшими европейскими заводами-производителями, владеет дилерской сетью по всей России. Официальный дистрибьютор фабрик Forbo, Gerflor, Grabo. Компания основана в 2007 году.
Официальный сайт — www.gelster.ru
Сегодня компании часто используют материальную мотивацию, чтобы повысить эффективность работы персонала. Но к премиям продавцы быстро привыкают, поэтому руководителям нужно обращаться к другим методам стимулирования сотрудников. Используйте два принципа, чтобы увеличить результативность сейлзов и устранить брак в работе с клиентами.
Принцип 1. Не надейтесь на квалификацию сотрудников
Рекомендуем: чтобы повысить эффективность работы, надо регулярно обучать персонал. Так полагают руководители российских организаций. Согласно исследованию электронной библиотеки MyBook и компании «Эксперты рынка труда» (2015 год), 83% из 2 тыс. опрошенных уверены: образование сотрудников — главный инструмент влияния на профессиональный уровень, мотивацию и лояльность персонала. Среди результативных и малозатратных методов участники опроса отмечают наставничество (45%), организацию корпоративных тренингов (42%) и создание базы видеозаписей тренингов (25%). Вкладываясь в обучение подчиненных, обратите внимание на два момента.
Наблюдайте за сотрудниками «в поле». Чтобы оценить качество работы менеджеров, не ленитесь и чаще приглядывайтесь, как они взаимодействуют с клиентами. Так вы вовремя определите и устраните пробелы в знаниях подчиненных. Сидя в кабинете и полагаясь на опыт сейлзов, вы не узнаете, кто из них не соблюдает регламент и халатно обслуживает клиентов. Можно поручить эту работу начальнику отдела продаж, но лишний раз проверить сотрудников не помешает.
Мы, как руководители компании, ежедневно анализируем работу менеджеров с клиентами. Для этого приходим в зал, где сидят продавцы, и наблюдаем, как они разговаривают по телефону с заказчиками. Так мы следим за качеством сервиса, фиксируем и исправляем недостатки в работе, проверяем уровень знаний.
Допустим, мы слышим: сейлз предложил клиенту клей, не подходящий к типу напольного покрытия, которое тот выбрал. Когда менеджер закончил разговор, сообщаем ему об ошибке и поручаем перезвонить заказчику и передать верную информацию. Затем на месте устраиваем экспресс-опрос, чтобы выявить, была ли эта оплошность случайной или у сотрудника пробелы в знаниях. Для этого, например, спрашиваем, какие виды клея подходят для тех или иных покрытий. Если менеджер теряется, тестируем в формате письменных вопросов и ответов и выявляем, какую профессиональную информацию он не освоил. По итогам теста сотрудник обучается повторно, если это необходимо, и восполняет недостающие знания.
Сделайте клиентоориентированность приоритетом. Научите менеджера задавать потенциальному покупателю нужные вопросы. Например, мы спрашиваем у клиентов, для какого помещения требуется покрытие, каковы предпочтения по цвету, тактильным ощущениям, цене. Правильные вопросы помогают покупателю четче сформулировать желания, а продавцу — предоставить необходимую информацию. Важно, чтобы менеджер был готов бескорыстно помочь клиенту (рассказать, что делать, если разошлись швы на линолеуме, и пр.), даже если ясно, что в данный момент человек не планирует ничего покупать. Консультации без последующей продажи отнимают время, но в итоге работают на компанию.
Покупатели, довольные сервисом и уровнем знаний менеджеров, становятся адвокатами бренда и приводят с собой знакомых. Мы не оцениваем эффективность бесплатных советов, но заметили: каждый год 20% новых покупателей предварительно консультировались с менеджерами или слышали о компании от друзей.
Пример. В офисе одной петербургской фирмы испортилось напольное покрытие. Выехав на объект заказчика, мы провели консультацию и порекомендовали его восстановить. Клиент скептически отнесся к предложению, поскольку компании, к которым он обращался до нас, советовали заменить покрытие. Тогда мы предложили отреставрировать одно из помещений. Увидев результат работ, клиент заключил договор. В результате мы сотрудничаем два года.
Принцип 2. Комбинируйте разные виды мотивации сотрудников
Рекомендуем: сочетайте материальную и нематериальную мотивацию. Многие работодатели считают это оптимальным вариантом в условиях кризиса (рисунок 1). Так вы сможете поощрять продавцов, не раздувая фонд оплаты труда. Среди предпочтительных способов нематериальной мотивации руководители компаний отмечают признание достижений сотрудника, скидки на продукты и услуги, дополнительное обучение (рисунок 2).
Два года назад решили улучшить качество услуг и сервиса нашей компании. Поэтому в виде эксперимента ввели систему бонусов и штрафов. Мы вознаграждаем продавцов, начисляя за конкретные действия баллы, которые подсчитываются по итогам месяца, квартала, полугодия и года. Например, за положительный отзыв, полученный от клиента в письменной форме, менеджер получает один балл, за выполнение плана продаж — три. В конце месяца выявляется лучший сотрудник, набравший максимум баллов. Он получает вознаграждение на выбор (таблица 1).
Благодаря системе бонусов менеджеры охотно выполняют работу, которую прежде считали незначительной. Например, важно получить у клиента фотографии выполненных работ, чтобы разместить на сайте. Поэтому сотрудники обязаны заручиться согласием заказчика на съемку объекта. Раньше сейлзы не считали эту задачу приоритетной. Теперь, когда за фотоотчет начисляются дополнительные баллы, продавцы всегда договариваются с клиентом о фотосъемке.
Дополнительный способ мотивации — обучение. Сотрудников, регулярно выполняющих план, раз в два года за счет компании посылаем учиться к европейским партнерам. Это сильная мотивация: менеджеры узнают тонкости производства и впоследствии могут квалифицированно объяснить клиентам технические детали. Благодаря этому они убеждают покупателей оформить заказ и улучшают собственные показатели продаж. Кроме того, сотрудники совмещают учебу и отдых в Европе. Принимающая сторона организовывает досуг и устраивает экскурсии. Поэтому менеджеры стремятся ежемесячно выполнять план, чтобы участвовать в поездке.
За ошибки наказываем рублем. Система штрафов предполагает, что руководитель отдела продаж фиксирует все недочеты. По каждому нарушению работник составляет объяснительную записку, штрафы суммируются и вычитаются из премии в конце месяца. После внедрения системы мы оштрафовали персонал один раз на 300 руб. — за то, что менеджер забыл отправить клиенту документацию (таблица 2).
Система бонусов и наказаний работает, если максимально прозрачна и понятна сотрудникам. Мы закрепили систему в письменной форме и приложили к трудовому договору.
Обратите внимание на работников, которые плохо выполняют дополнительные обязанности, несмотря на бонусы и возможные премии. Эти менеджеры наносят компании вред и негативно влияют на коллектив. С такими сотрудниками лучше расстаться. Мы сталкивались с аналогичной ситуацией. Продавец не проявлял интереса к «бонусной» работе: не собирал фотоотчеты и отзывы клиентов, не привлекал новых дилеров. Поведение сотрудника ставило под сомнение систему поощрений, авторитет руководителя и негативно сказывалось на коллегах. В разговоре с ним мы узнали, что человек работал в компании, чтобы «пересидеть» и дождаться места в другой фирме. Поэтому в скором времени мы расстались с этим менеджером по обоюдному согласию.
Результат
Обучение и комбинированная мотивация сейлзов помогли компании за два года повысить качество обслуживания клиентов, свести брак в работе продавцов к нулю и увеличить количество положительных отзывов покупателей на 80%. К тому же планы продаж регулярно выполняются и перевыполняются. В итоге годовой оборот компании вырос на 15%.
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.kom-dir.ru).
Как час в «автозаке» обеспечивает компании сверхприбыль в кризис
Вы сможете
Без KPI мотивировать сейлзов к увеличению прибыли
Избавить коллектив от лентяев и подстрекателей
Окончить кризисный год с рекордной выручкой, позволив подчиненным управлять расходами
Информация об авторе и компании
Анатолий Устинов окончил Открытый университет (The Open University) в Великобритании. В 2003–2005 годах был директором по производству компании «СПКБ Техно». С 2005‑го работает в нынешней должности. С 2013 года — эксперт секции «Кабельная промышленность» в Консультативном совете при председателе комитета по энергетике Госдумы РФ.
Орловский кабельный завод — один из ведущих поставщиков медной кабельно-проводниковой продукции в России. Создан в 2002 году. Реализует продукцию под брендами «МастерТока», «ГОСТок» и Voltex. В штате более 200 человек. Официальный представитель завода — торговый дом «Камит-Экспорт».
Официальный сайт — www.orelkabel.ru
До 2008 года в отделе продаж компании использовали индивидуальные KPI, под них и подбирался персонал. Но такая система мотивации работает только в устойчивой экономической ситуации, а в России горизонт планирования бизнеса минимальный — один-три года. Если компания меняет структуру, выходит на новые рынки, корректирует вектор развития, то приходится менять индивидуальные KPI, а следом — и отдел продаж. Смена кадров мешает создать результативную команду.
Непродуктивность индивидуальных KPI в кризис
В 2000‑е годы ниша кабельной продукции активно росла, так как производственных мощностей в России не хватало. На тот момент мы завоевывали рынок, наращивая производство. Когда рынок перенасытился, сделали ставку на сильный отдел продаж. Ввели индивидуальные KPI для сейлзов и большинства других сотрудников — бухгалтеров, секретарей и пр. Однако в кризисном 2008 году прибыль от продаж резко упала. Сейлз-менеджеры не могли выполнять индивидуальные KPI и «сидели» на ставке. Однако коммерческий отдел не хотел разделять ответственность за убытки и лишаться бонусов, так как нагрузка в кризис только увеличилась. Чтобы сохранить команду и повысить ее результативность, требовалась новая система мотивации, интересная для отдела продаж и выгодная для компании. Поэтому индивидуальную мотивацию в 2011 году заменили коллективной, отменив личные KPI. Программу вводили за четыре шага.
Премиальный фонд для единомышленников
Мы вспомнили афоризм: хочешь идти быстро — иди один, далеко — идите вместе. Чтобы команда развивалась с долгосрочной перспективой, нужны не лидеры-индивидуалисты, а единомышленники. Сплотить коллектив помогло создание фонда, в котором сейлзы и другие сотрудники почувствовали себя акционерами. Они управляют расходами и доходами всей компании, получая процент от прибыли.
Независимый статус членов фонда. Пустым словам сейлзы не поверили бы, поэтому собственники предложили сотрудникам участвовать в ведении бизнеса на правах акционеров. Об этом заявили на специальном совещании. Со своей стороны обязались не вмешиваться в работу фонда. Это было сложно, так как в российском бизнесе сложился стереотип: если у власти больше двух человек, компанию обязательно ждут проблемы. При коллективной мотивации собственники подавляющей части компаний боятся разделить с подчиненными право принимать решения.
В качестве премии пообещали ежемесячно отчислять 10% прибыли всей компании, которую члены фонда смогут сами делить между собой.
Сотрудникам понравилась возможность самостоятельно принимать решения о развитии компании и получать процент от общей прибыли. Добровольно, без выборов в фонд вошли 18 человек: финансовый и коммерческий директора, представители отдела продаж. Право голоса было одинаковым и не зависело от должности.
Собственники выдвинули участникам только одно требование — единогласно подписать устав. Руководство компании провело с подчиненными несколько обучающих тренингов: как принимать решения, как организовать голосование. После этого предоставили время для разработки и подписания устава. Однако за три месяца члены фонда так и не пришли к согласию, не создав команду. Чтобы исправить ситуацию, собственники устроили нестандартный тимбилдинг.
«Шоковая терапия»
При проведении тимбилдинга подавляющая часть компаний допускает две грубые ошибки. Первая: людей принуждают участвовать в тренинге, организованном за счет фирмы. Но когда сотрудник не платит за участие из собственного кармана, он не мотивирован к получению знаний. К тому же участники уверены, что способны работать в команде и не нуждаются в обучении. Вторая ошибка: нет измеримого результата, из‑за чего невозможно оценить пользу тренинга.
Мы разработали сценарий тренинга из двух частей. Первая направлена на сплочение коллектива, вторая — на обучение. Единицей оценки результата тимбилдинга мы выбрали единогласно подписанный устав.
Сценарий тренинга разработали собственники компании вместе с корпоративным бизнес-тренером. Членов фонда оповестили, что на выходных в загородном пансионате их ждет обязательный тренинг под руководством корпоративного бизнес-инструктора. Собрав всех участников, поехали в пансионат. Подчиненные не заподозрили подвоха, так как тимбилдинги в компании проходят регулярно. По пути организовали розыгрыш, который был направлен на сплочение команды. Для этого наняли актеров.
В дороге автобус остановили артисты в форме сотрудников ГИБДД. «Силовики» сообщили, что из ближайшей тюрьмы сбежали заключенные и на территории рядом с пансионатом идет спецоперация по перехвату. После затяжных переговоров нас пропустили дальше, но предупредили: ответственность несем сами.
На следующем этапе дорогу перегородили актеры в форме спецназовцев, с которыми договориться уже не получилось. По сценарию я вел себя агрессивно, поэтому мне разбили лицо (пришлось пойти на такой риск ради правдоподобия), надели наручники и посадили в спецтранспорт. Так мне организовали «алиби»: руководитель покинул коллектив по уважительной причине. Всех участников тимбилдинга арестовали и, погрузив в машины, повезли якобы допрашивать, почему они как гражданские лица попали на оцепленную территорию и не имеют ли отношения к побегу заключенных. На протяжении тренинга на всякий случай дежурили кареты скорой помощи. О розыгрыше знал только бизнес-тренер, который сидел в машине вместе с водителем и записывал разговор сотрудников, чтобы в дальнейшем проанализировать.
До тимбилдинга составили план, как ломать договоренности подчиненных и затянуть обсуждение. Но это не понадобилось: после часа в спецтранспорте члены фонда так и не условились, что говорить на допросе и как спасать руководителя. Каждый прятался от проблемы. Выгрузив сотрудников в заранее созданном военном лагере, рассказали о розыгрыше и дали послушать запись разговора. После этого каждый из членов фонда признался, что нуждается в обучении командообразованию. Благодаря экстремальному опыту и двухдневному тренингу участники научились слушать друг друга, подготовили текст устава и единогласно его приняли.
Принудительное членство в фонде
Так как бонусы отменили, единственный способ увеличить доход — стать членом фонда. Ежемесячно туда отчисляется 10% прибыли компании. При этом схему распределения бонусов члены фонда разработали самостоятельно, разбив команду на три группы: управленцы, продавцы и помощники продаж. В первую вошли финансовый и коммерческий директора, во вторую — сотрудники отдела продаж, в третью — работники других отделов. Проценты начисляемых бонусов в группах различаются ненамного. Самый большой бонус у руководителей, далее идут сейлз-менеджеры. У остальных сотрудников доля поменьше. Члены фонда решили, что доход компании практически в равной степени зависит от каждого из них. Различие в том, что управленцы и продавцы могут напрямую влиять на объем продаж, поэтому их бонус чуть больше.
В то же время, если по итогам месяца компания вышла в минус, на премиальный фонд переходит 10% убытков, которые надо погасить со следующей прибыли. Например, если убыток за месяц составил 1 млн руб., то на баланс фонда переходит 100 тыс. руб. долга. И члены фонда не получат бонус, пока не покроют убыток из следующих 10% прибыли. Только так сотрудники чувствуют себя акционерами компании, которые могут как заработать, так и потерять вложенные деньги.
Выборы в фонд. Численность фонда неограниченна, поэтому любой сотрудник вправе попасть туда. К марту 2016 года в нем состояли 25 человек. Чтобы войти в организацию, нужно в произвольной форме составить самопрезентацию и защитить ее перед членами фонда. Сотрудник попадет в фонд, только если докажет большинству участников, что увеличит прибыль компании. Необоснованно претендовать на дополнительный доход никому не дадут. Когда «защищался» один из директоров компании, его уличили в том, что презентацию он скачал из интернета. Члены фонда засомневались, нужен ли им сотрудник, который пренебрегает правилами. В итоге финансовый директор не попал в фонд с первого раза. Такой подход помогает компании избавиться от сотрудников-интриганов, так как заслужить доверие 25 человек можно только высоким качеством работы.
Голосование по вопросу выборов нового члена фонда, изменений в деятельности фонда или компании происходит тайно с помощью ординарной коробки, которую вскрывает незаинтересованное лицо. Если на собрании присутствуют не все члены фонда, то голосование проходит в онлайн-формате — в отдельном окне CRM. Результаты подсчитывает администратор сервера, который не состоит в фонде. По итогам каждого собрания составляется протокол.
Проведение собраний. Совет акционеров проходит раз в год. Повестку собрания члены фонда составляют заранее. Помимо этого, ежемесячно обсуждаются результаты прошедшего месяца и распределяется прибыль. На этом собрании сотрудники отчитываются о результатах своей работы в фонде и в компании. Если в предыдущем месяце член фонда не выполнил поставленные задачи, то его бонус делится между остальными участниками.
Кроме того, фонд созывает внеочередные собрания, на которые вправе пригласить как ответчика любого сотрудника компании, включая собственников. Например, фонд заподозрил, что при производстве остается слишком много отходов. Их утилизация увеличивает затраты компании. Меня пригласили выступить на собрании с отчетом. Анализ показал, что показатели в норме. Но во время обсуждения нашли дополнительные способы сократить объем отходов.
Кредитное подразделение и контроль за расходами
В кризис 2014 года члены фонда создали отдельный кредитный комитет «Отряд Альфа», который руководит всеми затратами компании. В него на добровольной основе пригласили всех участников фонда и отдельно меня. Всего в «Альфе» семь человек. Для «отряда» приняли устав, согласно которому только комитет вправе распределять расходы организации. Каждый член подразделения отвечает за отдельную часть расходных статей: фонд оплаты труда, транспортные расходы, затраты на вспомогательные материалы, командировки и пр. Такой подход позволил существенно оптимизировать затраты и увеличить прибыль.
Ежегодно из‑за сезонного спада продаж компания закрывала январь с минусовым балансом. Не желая покрывать убытки, фонд проанализировал сезонность и расходы компании. Выяснили, что на производстве в ходу бирки, которые крепятся на продукцию. Причем для каждого вида кабеля применялась своя бирка, так как ранее никто не проводил анализ затрат на их использование. Сотрудник отдела полностью изучил процесс: от работы с поставщиками бирок до их применения на производстве. Оказалось, что если унифицировать форму бирок, то стоимость их изготовления сократится более чем в два раза. За счет оптимизации затрат, в том числе и этой, в январе 2015 года компания вышла на самоокупаемость, а через год — на прибыль. К апрелю 2015-го фирма получила 40% годовой выручки, хотя до этого закрывала первый квартал с нулевым балансом. Это рекордный показатель.
Результат
Благодаря созданию премиального фонда компания избавилась от сезонных провалов, сократила затраты. В итоге кризисный 2015 год окончили со сверхприбылью. За время работы, с 2012 года, фонд не принял ни одного неверного решения.
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.kom-dir.ru).
«Синий день»: как сплотить команду и держать руку на пульсе
Вы сможете
Организовать состязание между ресторанами
Использовать тимбилдинг для обратной связи и повышения выручки компании
Бросить вызов, который сотрудники не смогут проигнорировать
Информация об авторе и компании
Елена Иванова окончила Московский государственный университет печати. С 2007 по 2011 год — руководитель службы рекламы и маркетинга компании «Что делать Консалт». В 2012–2013 годах — директор по маркетингу непрофильных бизнесов компании Major. C 2013‑го — в нынешней должности.
Domino’s Pizza — международная сеть пиццерий и служба доставки еды. В России с 2002 года. 44 ресторана в Москве и Подмосковье. Штат — более 700 человек.
Официальный сайт — www.dominospizza.ru
Если вы хотите создать из подчиненных команду, добиться, чтобы их работа проходила гладко и слаженно, сделайте так, чтобы они трудились в одной системе координат с едиными принципами и целями. Именно достижение общей цели превращает разрозненную группу людей в сплоченную команду.
Так, в нашей компании существуют две категории мероприятий, направленных на увеличение продаж и одновременно на командообразование. В рамках такого тимбилдинга сотрудники чувствуют себя частью единого целого. Людей очень воодушевляет, когда они своими глазами видят: каждый в отдельности способен ощутимо повлиять на результат.
Зачем топ-менеджерам принимать заказы и нарезать пиццу
У компании, помимо центрального офиса, 44 ресторана. Раз в месяц устраиваем blue day (англ. «синий день»). Это международная практика, такой метод используется и в других странах присутствия сети. Суть в том, что офисные сотрудники идут работать на линейные позиции в рестораны. Исключений никаких: «в поля» в этот день отправляются и топ-менеджеры, и даже генеральный директор. Они принимают заказы, нарезают пиццу, работают курьерами или менеджерами зала в московских точках сети.
Такие мероприятия проходят продуктивно и для ресторана, и для команды. Единение сотрудников офиса поддержки и работников ресторанов делает эти дни рекордными по продажам. А работа в непривычных ролях привносит драйв и веселье.
С точки зрения формирования мотивации персонала и тимбилдинга участие топ-менеджеров в таких мероприятиях необходимо. Оно показывает, что каждому работнику, включая высшее руководство, понятна ценность труда «на передовой» — лицом к лицу с покупателем.
Совет 1. Устройте состязание. Мы организуем соревнования между ресторанами, направленные на увеличение продаж. Они длятся один день. Иногда это сочетается с blue day, так что в «битве» участвуют и офисные сотрудники. В других случаях состязаются только постоянные коллективы ресторанов. Проводятся такие мероприятия по инициативе руководителя: директор одного заведения бросает вызов другому. Например, ресторан А хочет побить рекорд по продажам ресторана Б. Они договариваются о денежном вознаграждении за победу с территориальным управляющим.
Команда каждого ресторана делает все, чтобы поднять продажи: сотрудники активно раздают листовки, устраивают дегустации у ресторана, привлекают семьи с детьми с помощью воздушных шариков, наряжаются в смешные костюмы. Каждый час рестораны обмениваются результатами — показателями выручки. Эти цифры видны всем сотрудникам, включая работников ресторанов, которые не участвуют в соревновании. Коллективы следят за прогрессом команд. Компания делится на два лагеря болельщиков. В результате оба заведения-участника резко поднимают выручку. А мотивация сотрудников улучшается и в этих ресторанах, и в ресторанах-болельщиках.
Совет 2. Распределите функции так, чтобы сотрудники офиса получили дополнительные знания. Blue day и любые мероприятия в ресторанах полезны для оптимизации бизнес-процессов. Каждый сотрудник офиса видит конечную цель бизнеса и понимает, что его настоящий босс — покупатель. Нужно, чтобы люди помнили: мы трудимся не для того, чтобы оформлять бумаги и готовить презентации, а чтобы обеспечивать работу ресторанов и радовать клиентов. Находясь внутри процесса, сотрудники видят ошибки и недостатки своей работы. ИТ-специалист, который пришел в ресторан принимать заказы, на собственном опыте чувствует, правильно ли расположены кнопки на панели оформления заказа, комфортно ли работникам, могут ли они быстро принять заказ и ничего не перепутать. Сотрудник отдела маркетинга видит, ясно он написал инструкцию к акции или никто в ресторане ее не понимает и не может верно применить. Работник финансового отдела выясняет, правильно ли настроены кассовое оборудование и фискальный принтер, удобно ли он расположен в ресторане, не нужен ли дополнительный принтер. Такое понимание нюансов бизнеса помогает сделать работу максимально эффективной.
Как руководитель направления маркетинга, я использую «синий день», чтобы получить информацию, необходимую в основной деятельности. Работа в ресторане дает редкий шанс лицом к лицу пообщаться с покупателями. Я предпочитаю принимать заказы, чтобы поговорить с каждым, понять, нравится ли клиенту сервис и продукт. Задаю дополнительные вопросы: «Что бы вы улучшили в ресторане? Что хотели бы добавить в пиццу?» и пр. Правда, это затягивает прием заказов, и тогда директор ресторана переводит меня на нарезку пиццы.
Зачем директорам завышенные обязательства
Некоторые мероприятия проводятся в рамках одного ресторана. Инициатором выступает руководитель торговой точки, мы только даем ему шанс проявить себя. Директора ресторанов в нашей системе знают, что способны побить собственный рекорд и получить дополнительный приз. Это мотивирует их постоянно улучшать результаты — уже без оглядки на других. Мероприятия в рамках одного заведения организованы так.
Директор ресторана обращается к непосредственному руководителю — территориальному управляющему. Берет на себя обязательство в определенный срок повысить выручку на столько‑то процентов, если ему предоставят дополнительные ресурсы. Например, гарантирует рост выручки на 30% за десять недель, если ему дадут 10 тыс. листовок, две дополнительные машины сверх обычного парка и троих курьеров. Он волен запросить любой ресурс, в том числе провести в своем ресторане скидочные акции (это понизит прибыль с заказа, зато увеличит число заказов и объем выручки). Ограничения программы: срок исполнения обязательства — не больше десяти недель, целевое повышение продаж — не менее 30%. Обязательство добиться 10‑процентного роста не примут.
Директор устанавливает для своей команды и денежный эквивалент приза (допустим, $500), который она получит, если добьется успеха. Как потратить средства, решает сам. Например, призом может стать совместный поход сотрудников в кино или на игру-квест. Финансовый департамент просчитывает, не слишком ли много допресурсов запросил директор, и иногда умеряет его аппетиты: выделяет 5 тыс. листовок вместо 10 тыс. Затем утверждается план-проект, и директор начинает действовать. Работает с командой, вовлекая в борьбу каждого сотрудника: люди раздают листовки на улице вдобавок к основным обязанностям или красноречиво убеждают посетителей увеличить заказ. Взрывного роста невозможно добиться без участия всех работников и без сплоченности команды. Игра стоит свеч: за счет таких вызовов сотрудники ресторанов начинают лучше чувствовать и без слов понимать друг друга.
Совет. Вовлекайте менеджеров и отмечайте результаты. Сотрудники не станут частью процесса, если не делиться с ними информацией. Поэтому директор ресторана рассказывает своей команде о состязании и призе. Как именно подстегивать подчиненных — взывать к командному духу или сыграть на желании обогнать другие рестораны, — он решает сам. Руководителю точки выдаются базовые рекомендации: регулярно подводить промежуточные итоги и контролировать ситуацию. Каждое утро стоит устраивать пятиминутку — отмечать выручку за предыдущий день и процент прироста. Следить, чтобы темпы роста не снижались. Держать всех сотрудников в курсе ситуации, чтобы они понимали, например, что вчера работали недостаточно усердно и на следующий день надо привлечь больше заказов. В конце каждой недели нужно подводить итоги. Если ресторан добился планового показателя по выручке, отметить это любым способом, хотя бы покупкой сладостей. Если вы открыты с сотрудниками, готовы разделять успехи и анализировать неудачи, они в ответ проявят инициативу.
Хотя это делается исключительно по желанию «снизу», каждую неделю минимум один из 44 ресторанов сети участвует в таком соревновании. Люди сами этого хотят. Инструменты мотивации или тимбилдинга — не главное. Важнее, верите ли вы сами в то, что говорите подчиненным, и разделяете ли общие ценностей. Для нас это выстроенная за полвека система взглядов, в которой каждый сотрудник одновременно и личность, и часть целого.
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.kom-dir.ru).
